无极加速器江小白:疫情下的长期主义与短期应

疫情环境下,很多中小企业、中小酒商都会面临一些困难,该怎么去应对、怎么去思考?江小白创始人陶石泉在一场媒体直播中,分享了疫情下的长期主义与短期应对策略。

以下为演讲实录,未经作者审理:

江小白做了9年,我一直在思考一个问题,这个世界还需要多这么一瓶酒,多这么一个品牌吗?我们到底创造了什么样的用户价值?创造了什么样的客户价值?创造了什么样的行业价值?创造了什么样的社会价值?

我一直在思索,也并没有完全找到答案,但这个疫情更加刺激我去想这些问题的答案。可能在行业的心目中、在大家心目当中,江小白是一个比较有活力、积极的品牌。所以,我愿意来跟大家分享,把一些积极乐观的态度带给身边的人,带给客户,带给同行,带给经销商朋友们,我想这就是我的一个初心吧。

总体来看,我觉得这个疫情所带来的困难,是阶段性的。做企业不管大小,总会遇到这样那样的困难。大企业有大企业的挑战,小企业有小企业的难处,家家都有本难念的经。所以我们应该用相对论的方法去平衡我们自己的心态。做企业,面对困难接受挑战,是一种理所当然的常态。所谓一帆风顺的发展,连续多年保持特别好的发展势头,并不多见。

我们在这个时候要更清晰地思考,什么东西是变的?什么东西是不变的?

回到每一个企业、每一个品牌、每一个公司成立的初心。假如我们的初心是取经,通过很长时间,历经九九八十一难,那现在就是遇到了火焰山。这时,尤其重要的一点,就是我们原来笃定的长期价值、长期主义,这时候要再拿出来,反反复复去思考。

在疫情发生不久,我们内部做了一次讲话,主要是分析公司的长期主义和短期应对的问题。短期应对的是新冒出来的问题,而长期主义是本来就想好了怎么做,不能因为疫情的到来,就改变长期规划和长期方向,不然作为一个企业也显得太脆弱了。

在疫情下要去思考长期战略是什么

从长期主义来看,我们过去几年一直在做产品品质的长期布局和升级。从2018年开始,我们也希望通过3-5年的努力去实现企业从高速发展到成为一个好企业、一个好平台的转变。

过去几年,我们在构建核心资产方面的能力提升是比较大的。目前,整个江记酒庄,清香高粱酒的原酒酿造产能达到5万吨。我们去年还推出了味道战略,从纯饮、淡饮、混饮、手工精酿几个角度去构建产品的多样化。所以,如果我们希望自己成为一个长期企业,需要面向新的10年。此次疫情正好发生在一个新十年的开始。

江记酒庄是江小白全产业链的核心部分

但在此之前,我们也重新梳理了思路:如何面向新的十年,面向一个新的年代。

首先,继续提升品质。如果决心要成为一个长期品牌或一个世界级的中国品牌,提升品质就是长期主义的起点。

很多事情我们要反过来想,比如疫情肯定会影响到第一季度甚至上半年的业务,但这也可能倒逼我们少卖一些产品,无极4平台在生产不停的情况下,多储备一些基酒,可以为未来的持续改善打下基础。2019年年底,我们储备了5万吨基酒,今年会争取把储备基酒量提升到10万吨量级。这是面向未来十年,做一个有储备有家底的资产型的企业,要确定和坚持的品质方面布局之一。

第二个方面,在系统上做了布局。无论一个企业的规模多大,最需要构建的都是包括管理体系、流程体系、组织能力在内的整个管理系统。

过去两年,我们在保持稳定增长的前提下,虽不追求过高过快,也做了很多投入。过去两年是我们的系统年,我们花费了两年时间上线了SAP系统,管理能力得到了大幅提升。采供销、生产等板块都实现了系统化管理,为未来整个企业规模再上一个台阶打好了系统基础。

正是因为我们几年前就已经部署了移动办公和云管理,所以在疫情之下很自然地就开启了云办公。我们所有员工和绝大部分经销商的云系统使用、在线化程度都跟得上节奏,这也是我们面向未来十年长期不变的能力提升方向。

第三个方面,组织能力的提升同样重要。现在公司有几千人,不能依靠个人的单打独斗和少数人的努力拼搏创造价值,而是要靠整个组织系统的提升。比如如何更好地选用人才,如何创造一个好的创业、奋斗平台,如何发挥每一个员工的积极性等等,都是我们酒行业值得研究和提升的地方。

近些年中国经济飞速发展,这背后不单造成了GDP的增长和很多大企业的诞生,还孕育了富有东方智慧和中国文化底蕴的新管理思想和组织体系,尤其是在组织体系方面有很多创新做法,对中国乃至全世界的企业而言都值得学习和探索。

第四个方面,长期来看,我们希望从运营型的企业转变成资产型的平台,这件事情任重道远。

过去九年的发展我们抓住了一些红利,反应比较快、工作效率比较高,通过一年做两年的事、一个人做一个半人的事的拼命奔跑,取得了今天初步的发展。但是面向新的年代,尤其是要成为一个资产型的平台,整个企业都需要转型升级。

在生产资产方面,我们下了很大决心,在过去几年做了很多布局和部署,包括酒庄、高粱种植基地。

在渠道资产和客户资产方面,我们非常重视客户资产的保值增值。我们以小宇宙的心态面向整个渠道生态,用一些改变厂商关系的基础理念给渠道客户赋能。让其不但要赚到钱,还要拥有在云时代面向未来的能力。比如拥有在线化的能力、拥有客户运营的能力等,过去几年我们在做,尽管还存在这样那样的问题,还未达到我们理想的效果,来自于客户和员工的传统保守的惯性仍然比较大,但未来十年我们还要继续深入坚持去做。

在品牌资产方面,怎么面向未来持续提升品牌资产,也是非常大的挑战。

总之,面向未来是一个长期的过程,必须要有极大的耐心,以十年为一个尺度去部署。整体而言,公司的经营、运营都会长期处于“过得去不够好”的状态中,还有很多地方做得不到位,需要全力去改善、改进,甚至有时候要有改革精神,敢于大胆否定。

所有企业在疫情下都要去思考长期战略是什么。未来三年、五年,甚至十年、二十年以后企业在什么位置?奋斗目标是什么?把这些东西定下来才能更笃定。

对于疫情,我们不要过分恐慌,它对行业和对绝大部分的企业而言,无极4平台网址是一个暂停键或慢放键,但不是一个停止键。对一些企业来讲可能困难会大一点,但即使是一个倒放键,倒退一两年,也不要太恐慌。如果你希望成长为一个三五十年的企业、百年企业,就算倒退一两年、两三年也不算大问题。通往目标的道路本身就是一条弯弯曲曲,甚至迂回折返的道路。

短期应对:冷静的乐观主义+相对论+抓组织能力

短期应对方面,对于内部工作有三个举措:

一是在合理安排的前提下,保持冷静的乐观主义。要去计算并分析疫情对短期的影响,比如对现金流、公司收入的影响,要往最坏的地方想,以此找到公司的安全边际。但要保持乐观主义,并把这种乐观主义传递出去,公司内部的管理干部要一级一级地传递乐观主义。

要正面、冷静地面对困难,要坚定坚决地做出科学合理的举措。历史经验证明,没有哪个困难能阻止中国经济的发展,无论是2003年的非典、2008年的全球金融危机,还是去年的中美贸易摩擦。

每年都会有不同的困难,2011年至2012年,白酒行业遭遇三公消费限令的问题,虽然当时出现了规模不小的下滑,但江小白恰恰就是那时候开创出来的。所以,危机有时候能够带来一些机会,这是我想表达的乐观主义。

二是看待问题要用相对论。遇到问题有时候要跟以前比一比,和九年前比,或者说和初心相比,我的心态就很好。江小白早期的小目标是用十年做一个十亿左右的品牌。这个目标我们提前完成了。总体来讲,遇到问题我们要“相对”去看。

三是抓组织能力。尤其是我们“在线”的组织能力,就是能够把组织迅速调动起来,做正确的事情。用科学具体的措施,第一关心全体员工客户的防疫工作,生命安全第一位;第二,客户的困难尤其是疫情过后的帮扶措施。第三是全员的心理防疫,并力所能及的帮助身边的人疏导焦虑情绪。

这是我和大家分享的内容。希望我们能够一起保持积极乐观的心态,没什么大不了。我个人也祈祷,希望武汉的疫情快点过去,全国的疫情快点过去,恢复到我们可以一起欢歌载舞,喝喝酒聊聊天,恢复到正常生活的状态。

在企业内部,到底还有谁可以挑战你?

赵禹(中国酒业论坛创始人):我和陶总接触这十几年,一直觉得陶总是个乐天派,一直保持乐观的心态。14号凌晨,陶总发了一个朋友圈,很严肃地说不想当CEO。这么想和年龄有关吗?还是你害怕江小白有一天不再年轻了?

陶石泉:那天发的朋友圈,不是一个玩笑话,是一个非常严肃的课题。很多人和我交流了,而且我还真找到几个我心目当中可以当轮值CEO的人。我提出的这个想法,需要注意语境,并不是说我不想当CEO了,恰恰是我觉得自己不够好,我认为我还在成为一名好的CEO的路上。

所以,这个问题要分几个角度来看。

第一,个人角度。我觉得自己还不够好,还必须通过不同的方法去学习。一般的学习方法,有读书、上课,或者跟比自己优秀的人学习。但是在企业内部,向下学习是一个非常重要的学习方法。我们企业一定程度上也保持了比较良好的做法,公司氛围还算比较民主,层级意识比较弱,但整体仍然有待提高。

第二,组织角度。我承认,过去两年并没有完全去行使完整的CEO职能,我们公司有管理委员会,很多事情并不需要我亲力亲为。作为CEO,我们更应该站出来思考战略、思考组织,前瞻性地看问题。我希望能够找到一个新的角度去审视、反思。

“在企业内部,到底还有谁可以挑战你?”这是我经常思考的问题。中国的社会文化背景很容易造成“一言堂”,比如老大说什么就是什么,大家都去揣摩老大的意思等等。所以,在这方面我希望自己能够做一些创新,也是希望自己能够变得更强。

另外,我朋友圈里有很多管理学家,他们是顶尖的学者。他们也有批评的意见:“你这种做法对于现代化的公司治理结构是一种巨大的挑战,企业所有权、经营权、监督权的问题怎么处理?这个CEO、总经理不是你想当不想当的问题,你要担责,必须当。”我要解释一下,我不是推卸责任,我只是希望能够从不同的视角看一看。

赵禹:如果你有一天你真不当CEO了,你觉得接CEO的应该是一个什么样的人?

陶石泉:如果从结果去评判,他一定是一个受到我们客户和员工共同拥戴的人,公司的基层员工、中层干部对这个人的管理风格、人品必须有足够的了解。我个人认为,这个CEO不太可能从外面空降过来,我比较主张从内部的梯队干部里面去培养。

如果从过程去选拔,我觉得要满足三个条件:

第一,比较愿意相信美好,具备乐观的态度。每个人的性格各有差异,但是有的人很容易就能感知到美好,这种性格我比较推崇,也跟江小白的文化比较符合。

第二,一定要有很强的好奇心,无极加速器是一个有自我认知能力、知无知的人。如果总是觉得自己了不起,进步速度可能会比较慢,这也是倡导我们要保持年轻的心态。

第三,要简单纯粹。简单一点,不要搞公司政治;不要不做表态,让大家花时间琢磨;立场、管理态度必须明确,能够让人一眼看透。

这三个标准基本上就是我们内部倡导的“小白精神”。

坚定从单一品牌单一产品走向多品牌多产品

牛恩坤(中国酒业品牌研究院高级研究员):我这边有三个问题,一个是行业的,一个是渠道的,一个是用户的。先说行业的问题,很多人认为江小白主要是靠小酒起家,最近也推出了“大酒”,有些人就质疑江小白是不是对小酒这个品类不看好了,请陶总回答一下。

陶石泉:做企业、做品牌、做产品,是三个不同层次的问题。

首先,产品层面,在过去九年,我们的主力产品是小瓶,但实际上其他大瓶的产品不仅有,还卖得不错。第二,对于江小白这个品牌来讲,它是以小酒为主导,但不仅仅只是小酒。第三,站在公司发展的角度来讲,我们过去九年已经完成了原计划十年要完成的一个阶段性目标。

那么接下来面向一个新年代,怎么去做布局?我理解的是“既要又要”,既要在小酒领域里面深耕,把它做好,保持一个稳健的发展;又要面向整个消费群体,在不同的消费场景里去做一些有益的补充,做一些面向未来的布局。

这其实是一个子集跟全集的问题。


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我们在第一个十年的经营阶段里做的事情,会变成未来十年这个发展阶段的子集。大家看阿里巴巴,一开始只是一个B2B的平台,后来多了B2C的平台,紧接着推出了支付宝、菜鸟,慢慢地它原来的一块业务就变成后面业务的子集了。对于江小白来讲,我们现在也做不了全集,但我们比较崇尚要去探索整个酒业市场的多样性,探索整个酒业市场的增量市场,所以会去做一些多方面的尝试。

总体来讲,我们在接下来的十年,会非常坚定坚决地从单一品牌、单一产品走向多品牌、多产品,这是一个大的发展思路。

牛恩坤:江小白原来主要靠一个单品,但是现在终端上出现了很多江小白的产品,比如水蜜桃味等等,产品特别多。现在渠道很多人对这个事不理解,想问一下公司为什么要走这种多产品的路线。

陶石泉:多产品的路线是满足不同的消费场景。举个例子,水蜜桃味的产品,第一年推出,销量就过百万箱。在我看来,百万箱是一个产品重要的标志。我们手里现在有一个千万箱量级的单品,江小白是过1000万箱的单品,我们还有多个百万箱量级的单品,这是长期布局。

对渠道来讲,今天中国的酒业渠道,尤其是白酒渠道,绝大部分原有经销商适应不了平台化运营。未来我们公司的发展状态,一定是希望成为一个酒业平台。就渠道而言,单一品牌、单一产品的模式,它的效率是有限的。比如B2B平台,一定会成为多品牌多产品整体运营效率的一种提升。对于我们的经销商伙伴,既要引导又要推动,既要讲道理统一思想,又要提供相关支持和赋能,推动他们往这个方向去发展。如果经销商未来不能成长转型,不能拥有平台型运营的能力,挑战会很大。未来,单产品、单品牌的渠道商会面临较大的挑战。

牛恩坤:关于用户的问题,很多人认为江小白的成功是抓住了80后90后群体,但是00后今年也20周岁了,江小白如何拥抱00后?

陶石泉:所有品牌都面临着不断有新用户群体出现的难题。今天,在我个人看来,我不认为江小白是个成功的品牌,只是一个在成长路上的品牌,是一个“过得去、不够好“的品牌,还处于品牌发展早期。或者说,今天江小白连品牌都不是,它只是一个被人熟悉了九年的名字而已。它真正要成为品牌,成为经典,可能还要等十年、二十年才有资格。品牌一定要有感召力,要有精神属性,所以接下来我们会继续夯实。

坚定地把清香型高粱酒品类做大

赵禹:陶总,你可能也看到网上有一些声音,有的人说江小白好喝,有人说江小白是靠营销、靠文案、靠情感,不是卖产品。说江小白酒不好喝还卖出20多个亿。今晚面对着几万观众,也希望您能回答一下,您是怎么理解这种质疑的?

陶石泉:江小白是清香型高粱酒,单一高粱酿造。我们首先去找说江小白不好喝的原因。过去几年,互联网上存在一种“要去diss新鲜事物”的风气,比如一些像小米、三只松鼠、江小白等这样的新品牌冒出来的时候,大家还是愿意去监督去批评,我觉得也很正常。就像赵总刚才讲的,20多亿的销量是被我们的用户一瓶一瓶喝掉的。

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