以下为演讲实录，未经作者审理：
江小白做了9年，我一直在思考一个问题，这个世界还需要多这么一瓶酒，多这么一个品牌吗？我们到底创造了什么样的用户价值？创造了什么样的客户价值？创造了什么样的行业价值？创造了什么样的社会价值？
我一直在思索，也并没有完全找到答案，但这个疫情更加刺激我去想这些问题的答案。可能在行业的心目中、在大家心目当中，江小白是一个比较有活力、积极的品牌。所以，我愿意来跟大家分享，把一些积极乐观的态度带给身边的人，带给客户，带给同行，带给经销商朋友们，我想这就是我的一个初心吧。
总体来看，我觉得这个疫情所带来的困难，是阶段性的。做企业不管大小，总会遇到这样那样的困难。大企业有大企业的挑战，小企业有小企业的难处，家家都有本难念的经。所以我们应该用相对论的方法去平衡我们自己的心态。做企业，面对困难接受挑战，是一种理所当然的常态。所谓一帆风顺的发展，连续多年保持特别好的发展势头，并不多见。
我们在这个时候要更清晰地思考，什么东西是变的？什么东西是不变的？
回到每一个企业、每一个品牌、每一个公司成立的初心。假如我们的初心是取经，通过很长时间，历经九九八十一难，那现在就是遇到了火焰山。这时，尤其重要的一点，就是我们原来笃定的长期价值、长期主义，这时候要再拿出来，反反复复去思考。
在疫情发生不久，我们内部做了一次讲话，主要是分析公司的长期主义和短期应对的问题。短期应对的是新冒出来的问题，而长期主义是本来就想好了怎么做，不能因为疫情的到来，就改变长期规划和长期方向，不然作为一个企业也显得太脆弱了。
在疫情下要去思考长期战略是什么
从长期主义来看，我们过去几年一直在做产品品质的长期布局和升级。从2018年开始，我们也希望通过3-5年的努力去实现企业从高速发展到成为一个好企业、一个好平台的转变。
过去几年，我们在构建核心资产方面的能力提升是比较大的。目前，整个江记酒庄，清香高粱酒的原酒酿造产能达到5万吨。我们去年还推出了味道战略，从纯饮、淡饮、混饮、手工精酿几个角度去构建产品的多样化。所以，如果我们希望自己成为一个长期企业，需要面向新的10年。此次疫情正好发生在一个新十年的开始。
江记酒庄是江小白全产业链的核心部分
但在此之前，我们也重新梳理了思路：如何面向新的十年，面向一个新的年代。
首先，继续提升品质。如果决心要成为一个长期品牌或一个世界级的中国品牌，提升品质就是长期主义的起点。
很多事情我们要反过来想，比如疫情肯定会影响到第一季度甚至上半年的业务，但这也可能倒逼我们少卖一些产品，无极4平台在生产不停的情况下，多储备一些基酒，可以为未来的持续改善打下基础。2019年年底，我们储备了5万吨基酒，今年会争取把储备基酒量提升到10万吨量级。这是面向未来十年，做一个有储备有家底的资产型的企业，要确定和坚持的品质方面布局之一。
第二个方面，在系统上做了布局。无论一个企业的规模多大，最需要构建的都是包括管理体系、流程体系、组织能力在内的整个管理系统。
过去两年，我们在保持稳定增长的前提下，虽不追求过高过快，也做了很多投入。过去两年是我们的系统年，我们花费了两年时间上线了SAP系统，管理能力得到了大幅提升。采供销、生产等板块都实现了系统化管理，为未来整个企业规模再上一个台阶打好了系统基础。
正是因为我们几年前就已经部署了移动办公和云管理，所以在疫情之下很自然地就开启了云办公。我们所有员工和绝大部分经销商的云系统使用、在线化程度都跟得上节奏，这也是我们面向未来十年长期不变的能力提升方向。
第三个方面，组织能力的提升同样重要。现在公司有几千人，不能依靠个人的单打独斗和少数人的努力拼搏创造价值，而是要靠整个组织系统的提升。比如如何更好地选用人才，如何创造一个好的创业、奋斗平台，如何发挥每一个员工的积极性等等，都是我们酒行业值得研究和提升的地方。
近些年中国经济飞速发展，这背后不单造成了GDP的增长和很多大企业的诞生，还孕育了富有东方智慧和中国文化底蕴的新管理思想和组织体系，尤其是在组织体系方面有很多创新做法，对中国乃至全世界的企业而言都值得学习和探索。
第四个方面，长期来看，我们希望从运营型的企业转变成资产型的平台，这件事情任重道远。
过去九年的发展我们抓住了一些红利，反应比较快、工作效率比较高，通过一年做两年的事、一个人做一个半人的事的拼命奔跑，取得了今天初步的发展。但是面向新的年代，尤其是要成为一个资产型的平台，整个企业都需要转型升级。
在生产资产方面，我们下了很大决心，在过去几年做了很多布局和部署，包括酒庄、高粱种植基地。
在渠道资产和客户资产方面，我们非常重视客户资产的保值增值。我们以小宇宙的心态面向整个渠道生态，用一些改变厂商关系的基础理念给渠道客户赋能。让其不但要赚到钱，还要拥有在云时代面向未来的能力。比如拥有在线化的能力、拥有客户运营的能力等，过去几年我们在做，尽管还存在这样那样的问题，还未达到我们理想的效果，来自于客户和员工的传统保守的惯性仍然比较大，但未来十年我们还要继续深入坚持去做。
在品牌资产方面，怎么面向未来持续提升品牌资产，也是非常大的挑战。
总之，面向未来是一个长期的过程，必须要有极大的耐心，以十年为一个尺度去部署。整体而言，公司的经营、运营都会长期处于“过得去不够好”的状态中，还有很多地方做得不到位，需要全力去改善、改进，甚至有时候要有改革精神，敢于大胆否定。
所有企业在疫情下都要去思考长期战略是什么。未来三年、五年，甚至十年、二十年以后企业在什么位置？奋斗目标是什么？把这些东西定下来才能更笃定。
对于疫情，我们不要过分恐慌，它对行业和对绝大部分的企业而言，无极4平台网址是一个暂停键或慢放键，但不是一个停止键。对一些企业来讲可能困难会大一点，但即使是一个倒放键，倒退一两年，也不要太恐慌。如果你希望成长为一个三五十年的企业、百年企业，就算倒退一两年、两三年也不算大问题。通往目标的道路本身就是一条弯弯曲曲，甚至迂回折返的道路。
短期应对：冷静的乐观主义+相对论+抓组织能力
短期应对方面，对于内部工作有三个举措：
一是在合理安排的前提下，保持冷静的乐观主义。要去计算并分析疫情对短期的影响，比如对现金流、公司收入的影响，要往最坏的地方想，以此找到公司的安全边际。但要保持乐观主义，并把这种乐观主义传递出去，公司内部的管理干部要一级一级地传递乐观主义。
要正面、冷静地面对困难，要坚定坚决地做出科学合理的举措。历史经验证明，没有哪个困难能阻止中国经济的发展，无论是2003年的非典、2008年的全球金融危机，还是去年的中美贸易摩擦。
每年都会有不同的困难，2011年至2012年，白酒行业遭遇三公消费限令的问题，虽然当时出现了规模不小的下滑，但江小白恰恰就是那时候开创出来的。所以，危机有时候能够带来一些机会，这是我想表达的乐观主义。
二是看待问题要用相对论。遇到问题有时候要跟以前比一比，和九年前比，或者说和初心相比，我的心态就很好。江小白早期的小目标是用十年做一个十亿左右的品牌。这个目标我们提前完成了。总体来讲，遇到问题我们要“相对”去看。
三是抓组织能力。尤其是我们“在线”的组织能力，就是能够把组织迅速调动起来，做正确的事情。用科学具体的措施，第一关心全体员工客户的防疫工作，生命安全第一位；第二，客户的困难尤其是疫情过后的帮扶措施。第三是全员的心理防疫，并力所能及的帮助身边的人疏导焦虑情绪。
这是我和大家分享的内容。希望我们能够一起保持积极乐观的心态，没什么大不了。我个人也祈祷，希望武汉的疫情快点过去，全国的疫情快点过去，恢复到我们可以一起欢歌载舞，喝喝酒聊聊天，恢复到正常生活的状态。
在企业内部，到底还有谁可以挑战你？
赵禹（中国酒业论坛创始人）：我和陶总接触这十几年，一直觉得陶总是个乐天派，一直保持乐观的心态。14号凌晨，陶总发了一个朋友圈，很严肃地说不想当CEO。这么想和年龄有关吗？还是你害怕江小白有一天不再年轻了？
陶石泉：那天发的朋友圈，不是一个玩笑话，是一个非常严肃的课题。很多人和我交流了，而且我还真找到几个我心目当中可以当轮值CEO的人。我提出的这个想法，需要注意语境，并不是说我不想当CEO了，恰恰是我觉得自己不够好，我认为我还在成为一名好的CEO的路上。
所以，这个问题要分几个角度来看。
第一，个人角度。我觉得自己还不够好，还必须通过不同的方法去学习。一般的学习方法，有读书、上课，或者跟比自己优秀的人学习。但是在企业内部，向下学习是一个非常重要的学习方法。我们企业一定程度上也保持了比较良好的做法，公司氛围还算比较民主，层级意识比较弱，但整体仍然有待提高。
第二，组织角度。我承认，过去两年并没有完全去行使完整的CEO职能，我们公司有管理委员会，很多事情并不需要我亲力亲为。作为CEO，我们更应该站出来思考战略、思考组织，前瞻性地看问题。我希望能够找到一个新的角度去审视、反思。
“在企业内部，到底还有谁可以挑战你？”这是我经常思考的问题。中国的社会文化背景很容易造成“一言堂”，比如老大说什么就是什么，大家都去揣摩老大的意思等等。所以，在这方面我希望自己能够做一些创新，也是希望自己能够变得更强。
另外，我朋友圈里有很多管理学家，他们是顶尖的学者。他们也有批评的意见：“你这种做法对于现代化的公司治理结构是一种巨大的挑战，企业所有权、经营权、监督权的问题怎么处理？这个CEO、总经理不是你想当不想当的问题，你要担责，必须当。”我要解释一下，我不是推卸责任，我只是希望能够从不同的视角看一看。
赵禹：如果你有一天你真不当CEO了，你觉得接CEO的应该是一个什么样的人？
陶石泉：如果从结果去评判，他一定是一个受到我们客户和员工共同拥戴的人，公司的基层员工、中层干部对这个人的管理风格、人品必须有足够的了解。我个人认为，这个CEO不太可能从外面空降过来，我比较主张从内部的梯队干部里面去培养。
如果从过程去选拔，我觉得要满足三个条件：
第一，比较愿意相信美好，具备乐观的态度。每个人的性格各有差异，但是有的人很容易就能感知到美好，这种性格我比较推崇，也跟江小白的文化比较符合。
第二，一定要有很强的好奇心，无极加速器是一个有自我认知能力、知无知的人。如果总是觉得自己了不起，进步速度可能会比较慢，这也是倡导我们要保持年轻的心态。
第三，要简单纯粹。简单一点，不要搞公司政治；不要不做表态，让大家花时间琢磨；立场、管理态度必须明确，能够让人一眼看透。
这三个标准基本上就是我们内部倡导的“小白精神”。
坚定从单一品牌单一产品走向多品牌多产品
牛恩坤（中国酒业品牌研究院高级研究员）：我这边有三个问题，一个是行业的，一个是渠道的，一个是用户的。先说行业的问题，很多人认为江小白主要是靠小酒起家，最近也推出了“大酒”，有些人就质疑江小白是不是对小酒这个品类不看好了，请陶总回答一下。
陶石泉：做企业、做品牌、做产品，是三个不同层次的问题。
首先，产品层面，在过去九年，我们的主力产品是小瓶，但实际上其他大瓶的产品不仅有，还卖得不错。第二，对于江小白这个品牌来讲，它是以小酒为主导，但不仅仅只是小酒。第三，站在公司发展的角度来讲，我们过去九年已经完成了原计划十年要完成的一个阶段性目标。
那么接下来面向一个新年代，怎么去做布局？我理解的是“既要又要”，既要在小酒领域里面深耕，把它做好，保持一个稳健的发展；又要面向整个消费群体，在不同的消费场景里去做一些有益的补充，做一些面向未来的布局。
这其实是一个子集跟全集的问题。
我们在第一个十年的经营阶段里做的事情，会变成未来十年这个发展阶段的子集。大家看阿里巴巴，一开始只是一个B2B的平台，后来多了B2C的平台，紧接着推出了支付宝、菜鸟，慢慢地它原来的一块业务就变成后面业务的子集了。对于江小白来讲，我们现在也做不了全集，但我们比较崇尚要去探索整个酒业市场的多样性，探索整个酒业市场的增量市场，所以会去做一些多方面的尝试。
总体来讲，我们在接下来的十年，会非常坚定坚决地从单一品牌、单一产品走向多品牌、多产品，这是一个大的发展思路。
牛恩坤：江小白原来主要靠一个单品，但是现在终端上出现了很多江小白的产品，比如水蜜桃味等等，产品特别多。现在渠道很多人对这个事不理解，想问一下公司为什么要走这种多产品的路线。
陶石泉：多产品的路线是满足不同的消费场景。举个例子，水蜜桃味的产品，第一年推出，销量就过百万箱。在我看来，百万箱是一个产品重要的标志。我们手里现在有一个千万箱量级的单品，江小白是过1000万箱的单品，我们还有多个百万箱量级的单品，这是长期布局。
对渠道来讲，今天中国的酒业渠道，尤其是白酒渠道，绝大部分原有经销商适应不了平台化运营。未来我们公司的发展状态，一定是希望成为一个酒业平台。就渠道而言，单一品牌、单一产品的模式，它的效率是有限的。比如B2B平台，一定会成为多品牌多产品整体运营效率的一种提升。对于我们的经销商伙伴，既要引导又要推动，既要讲道理统一思想，又要提供相关支持和赋能，推动他们往这个方向去发展。如果经销商未来不能成长转型，不能拥有平台型运营的能力，挑战会很大。未来，单产品、单品牌的渠道商会面临较大的挑战。
牛恩坤：关于用户的问题，很多人认为江小白的成功是抓住了80后90后群体，但是00后今年也20周岁了，江小白如何拥抱00后？
陶石泉：所有品牌都面临着不断有新用户群体出现的难题。今天，在我个人看来，我不认为江小白是个成功的品牌，只是一个在成长路上的品牌，是一个“过得去、不够好“的品牌，还处于品牌发展早期。或者说，今天江小白连品牌都不是，它只是一个被人熟悉了九年的名字而已。它真正要成为品牌，成为经典，可能还要等十年、二十年才有资格。品牌一定要有感召力，要有精神属性，所以接下来我们会继续夯实。
坚定地把清香型高粱酒品类做大
赵禹：陶总，你可能也看到网上有一些声音，有的人说江小白好喝，有人说江小白是靠营销、靠文案、靠情感，不是卖产品。说江小白酒不好喝还卖出20多个亿。今晚面对着几万观众，也希望您能回答一下，您是怎么理解这种质疑的？
陶石泉：江小白是清香型高粱酒，单一高粱酿造。我们首先去找说江小白不好喝的原因。过去几年，互联网上存在一种“要去diss新鲜事物”的风气，比如一些像小米、三只松鼠、江小白等这样的新品牌冒出来的时候，大家还是愿意去监督去批评，我觉得也很正常。就像赵总刚才讲的，20多亿的销量是被我们的用户一瓶一瓶喝掉的。
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