近几日，无极加速器本地生活行业里热度最高的事莫过于由广东省餐饮服务协会发函引发的美团佣金风波了。
坦诚的讲，无论是商家还是平台疫情的影响都在所难免，可以预计的是今年第一季度的业绩肯定是不太好看的，毕竟疫情黑天鹅之下受影响最惨重的就是餐饮业。
疫情影响下，本地生活赛道的"硝烟味"也浓了起来，客观来讲，疫情带来的变数使得原本僵持不下的竞争有了一些变数，小到公关"口水战"大到竞争之下平台的战略变动，每一个起手和落子都足以影响到本地生活行业这盘棋局的最终走向。
正所谓"万变不离其宗"，在不断变化的行业环境中，也总能寻到不变的商业逻辑本质。
对今后本地生活领域内的竞争，互联网江湖团队有两个基本的研判：一是餐饮外卖的补贴大战烧不起来；二是疫情之后阿里本地生活和美团围绕B端商家的争夺上会愈发激烈。
"深挖洞、广积粮"美团如何"以不变应万变"
为什么补贴大战烧不起来？因为补贴并不是本地生活行业竞争的第一要义，里面的逻辑其实很简单，当市场经过完全教育之后，依赖补贴抢市场份额实际上是杀敌一千自损八百：
竞争的双方在补贴大战中并没有做大市场（因为已经是存量竞争了），无极4平台网址反而持续补贴会降低的双方各自的利润率。
因此，"深挖洞，广积粮"以不变应万变，或许是美团面对本地生活"战火"的最佳策略。
所谓"深挖洞"，就是做多优质供给。
短期看需求，长期看供给。说白了一句话：本地生活的竞争，钱不是决定性因素，决定因素是优质商家的优质服务的供给。
存量市场或者说常态化的市场本质上都是一个供大于求的市场，同时也是一个零和博弈的市场：本地生活的蛋糕就那么大，接下来的这场本地生活"大战"，竞争双方大概率会通过优化供给端，来获取存量市场中的增量。佣金风波，美团陷入商家口碑危机，阿里本地生活迎来翻盘契机。
所谓"广积粮"则是尽可能快的找到第二增长曲线。
对美团来说，外卖不光是一项业务，而是一项有待发掘的能力。参考BAT常态15-30%的运营利润率,美团去年才达到2.7%的运营利润率，落实到每单外卖上，其利润不到2毛钱。
因此，外卖对于作为互联网基础设施的美团来说，流量属性大于业务属性。从美团的商业基因上来看，长线思维一直都是其重要的战略指导，也就是说，美团外卖生意的核心逻辑在于生态体系的触达能力，即"万物皆可外卖"才是美团未来增长驱动力。
比如说，最近火起来的美团外卖买手机。有媒体报道，用户在平台下单不到一个小时新买的华为P40就到手。如果单从配送的角度来看，这样的配送效率甚至比京东的次日达还要高。
这意味着，美团可以依托外卖建立起来的触达能力，从高频低价的生活服务到低频高价的商品服务延伸，从而找到美团增长的第二曲线。
此外，美团当下面临的与供给端商家的关系问题，可能最终会随着美团广告业务的增长而得到缓解。
据最新财报数据显示，2019年第四季度，美团在线营销服务营收为达到49亿元，同比增长61%；全年在线营销服务营收158亿元，同比增长69%。增速远高于美团GMV和佣金增长速度。
这意味着美团正依靠广告收入开启佣金增长之外的第二条增长曲线。而美团当下可能更需要的是依托现有的优质供给资源，在现有的优质商家供给集合下，形成一种价值粘性，以不变应万变。
在广告收入盈利这件事上，美团早就有了布局，例如，以旺铺宝、商户通、推广通等一系列工具，通过竞价和关键词检索等实现"搜索、信息流变现"。
也就是说，在线上餐饮中抹去实体店面位置优势因素之后，美团再造了一个线上店面：在线下，地段好的店铺人流量曝光度远高于地段较差的店面，而"搜索变现"之下，基于平台算法推送和广告曝光，这样的流量导入比线下门店更为高效。
互联网企业通过广告变现盈利不是一个新鲜事物，根据今年1月份发布的《2019中国互联网广告发展报告》显示，中国互联网广告收入前六位分别为阿里巴巴、字节跳动、百度、腾讯、京东、美团点评。
白衣苍狗几千回，惟有溪山长不改。互联网平台的本质是做渠道，而是服务和增值则是大多数互联网企业走向盈利的必经之道。因此，以流量生态起家并将这一商业模式做到极致的美团更需要通过供给端的增值服务来实现企业本身的长期盈利。
发掘"盐碱地"价值，寻找本地生活服务的"不可替代性"
对于阿里本地生活而言，要想赢下这场本地生活之战，可能还需要一些"变数"。
从裹挟支付宝入场到背后阿里本地生活在整个阿里集团内部的升格，支付宝升级之后阿里在做的实际上是整个本地生活服务的体系的整合，即：供给端整合商家与服务从资源到团队的相互融合。
战略的调整必然伴随着内部人事的变动。对内而言，团队融合问题依旧是绕不过的坎。
今年1月份，蚂蚁金服CEO胡晓明兼任了阿里本地生活服务公司董事长，3月份，有消息传出，阿里本地生活服务公司正在进行新一轮组织架构调整。
其实对阿里本地生活来说，挑战在于资源整合，例如支付宝升级成为数字服务平台后，如何打通现有的服务体系，从而形成一个服务体验的闭环，让支付宝真正作为一个完整的本地生活前端触达载体。从支付宝的转型来看，这也是目前阿里在做的事情。
实际上，用户用的不是工具而是体验，作为一个支付工具而言，支付宝做到了工具的不可替代性，但作为一个服务前端的触达载体，支付宝数字平台还需要做到服务体验上的"不可替代性"。
举个例子，如果说当初是美团整合了滴滴出行业务，那么相对于阿里本地生活来说，美团就能给与用户出行服务体验的不可替代性。这要求阿里本地生活必须尽可能快而高质量的完成B端服务供给的整合，尽快形成支付宝作为服务触达平台在用户体验端的不可替代性。
归根结底，无论是人事方面的调整还是资源与服务的整合，阿里需要的解决的问题是面对美团的竞争，如何快速有效的取得优势，而在具体打法和策略上，可能需要换一种思路，即与其做竞争对手的"替代品"，不如就做"互补品"。
做"互补品"的关键就是通过独家的本地生活服务，来形成这种用户体验上的"不可替代性"。
互联网江湖团队认为，阿里本地生活可能需要更多的去发掘"盐碱地"的价值。所谓本地生活的"盐碱地"就是低频低价的生活服务。这一块目前市面上的供给并不优质，58集团口碑坍塌，用户体验也不高，美团强在吃喝玩乐，低频低价领域供给、体验都有待提升，甚至在家政、维修等服务上用户认知都不强。
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